微软团队成功秘诀

  那么，真正的权威会有什么影响力？那是你知道自己 在做什么，让组员了解你在做什么，并且让组员和你一起 努力，大家一起为目标创造价值。
  一个孩童期的团队自然不太懂得接受充分授权，有人 会抱怨没有目标，缺乏明确的目标，并且不愿去做困难的决策等等。这种时候，要激发团队成长最好的方法是集中心力在软件如期完成的目标上，管理者只要对软件产品进 度和品质负成败责任，让每一个人都卷起袖子干活儿，不 要去理会什么阶级和分工的界线，专心使软件如期完成， 将目标单纯化，排除一切干扰。管理者以这种姿态融入团 队的工作，很自然会打破霸权迷信，引领团队自我成长。 这是”权威“，是行动，是一起创造软件的工作，绝不是 谁决定什么、谁决定奖惩的”霸权“。
  下载竞 争 竞争 竞争在任何市场中，都会有下列四种情形之一：
  没有竞争对手。
  与竞争对手不相上下。
  落后竞争对手。
  领先竞争对手。 无论是那一种情况，都必须对市场未来的方向、竞争对手可能的动向以及自己的竞争地位与走向做出正确的判 断。
  人类学缩影在我们开始分析这四种市场状况的不同性质和适当对 策之前，让我们先花点时间思考天然竞争的经验。我想由 人类学专家来谈会更好，但我觉得商场上的竞争环境在本 质上是人类竞争的缩影，还可能更激烈些。在竞争中，只 有胜利者和失败者两种角色。威胁、梦想、恐惧和希望萦 绕在参赛者心中，在内心复杂而对立的情绪冲击之下，激 发出创造的能量，使他能一心致力于创造伟大的成就。
  商业竞争源自于人类对战争的原始渴望，其本质就是 征服敌人、掠夺其财产和毁灭其未来，和野蛮人比起来说 也许只是形式上比较美观吧！竞争就是将他人的资源据为微软团队成功秘诀己用，以敌人后代子孙的生活环境为代价，换取自己后代 子孙的更优越的生活环境。
  虽然现在的人类竞争已经不再以生命厮杀，但却发展 出团队对团队的资源竞争，而且不再以猎物、财产或领地 为标的。我们也许可以获致一个结论：现存的人类，是那 些倾向以合作方式共同追求某项目标的人群，我们把这种 合作的倾向（genetic predisposition，原意为遗传体质，是 作者的譬喻）称之为”团队合作“（teamwork）。对某些人 来说这个名词意味着软弱的仁善和无效的好意，但一个比 较夸大的比喻是：一群邪恶的狼正在分食一只羔羊，狼群 不会为争食羔羊而自相残杀，只会残杀所捕捉到的猎物。
  为了竞争，必须合作团队侵略具有毁灭性的力量，听起来不怎么令人舒服。 事实上商业的竞争行为只是千百年来人类演化活动的现代 版。我们可以合理地论断，人类之所以选择团队合作能力 的基因存活下来，因为这是非常有效的成功方程式，比任 何其他非团队合作的策略都更有效。因而我们不得不相信 这样的竞争和演化过程仍然在持续进行着。
  我并不想对这项人类特质作任何的道德判断，但我 个人倾向相信这种团队合作的特质在人类演化过程中扮 演着极重要的角色。文明、沟通、爱、忠诚、信赖，甚 至狡滑和想像力都根源于这种特质。征服对手、弑杀猎 物和夺取生存空间的欲望在人类活动中展现无遗，我们 在思考群体组织和竞争情势时必须将这些因素都列入考 虑。在你的团队中的所有的人们，都是曾经合作并取得 胜利的人类后代。
  如果我们将竞争者视为敌人，那么市场就是大家争 夺的猎物，或是给企业后代的丰沛资源的土地。如果我 们夺取了市场，就等于是掠夺了敌人的财产，将敌人赶 走或歼灭。
  我们必须了解，任何有利可图的市场都会有竞争者 出现，只是时间早晚的问题。竞争者会组织他们的团队和你抗衡，争夺你的市场，拼命地想将你逐出摧毁，你也是一样。
  软件竞争在你展开任何项目之前，都必须对竞争态势做彻底 仔细的评估。在这个软件开发生存日益困难的行业中， 竞争是比较私人性的，不像在传统产业中整个企业处在 一个较大的领域中竞争。软件的创造是个人的思考和创 意，而竞争则是个人的智能对个人的智能，其竞争态势 的变化也比任何一种传统产业快得多，并且游戏规则也 不太一样。传统产业是对每一张订单，比比看谁的处理 行动最快最敏捷，但软件业就复杂多了。我们已经站在 信息科技的尖端，某一些软件产品、技术可能在一年之 内就完全改头换面。因为在产品的生命周期还没到尾声 时，市场就可能已经发生根本的变化，所以很难将软件 的竞争当成单一的市场来看待。
  因为在产品的生命周期还没到尾声时,市场就可能已经发生根本的变化,所以很难 将软件的竞争当成单一的市场来看待。
  因为软件业变化得太快，软件产品的全球性行销策略 就必须既新颖又深入。高科技的进步是以令人窒息的加速 度在奔驰，每天都有新的变化。 2000年的版本当然要比年的版本功能更强大，而向全世界宣传新版本有什么 新的、高价值的特色，就成为重要而紧急的任务。
  如果你无法时时掌握时代的脉搏，如果你怠于响应周 围迅速而剧烈的变化，特别是竞争者的行动，如果你不能 持续地创新原有的技术，永远保持领先，那么别人马上就 会趁虚而入，取代你而成为市场上的优胜者，掳获顾客的心和他们的荷包。
  确定了你的情况之后，应该先考虑采取标准步法。
  软件的竞争很显然，在任何竞争环境中都会有无数的方法反击对 手，但我们仅讨论前面所提的四种典型。就像棋局一样， 有一些开场的标准步法（classic moves），就像是对招一样， 有什么样的攻击招式，用什么样的对应招式，就看你所面 对的情况了。
  下载法则没有竞争对手？未必是好事我们常听到某家公司认为自己在市场上没有竞争对手，因为他们有独特的产品特色、渠道，或是他们的定位 独树一帜，没有人能与之相提并论。当然，在某些情况下， 上述的说法可能是真的，尤其是一些新开辟的市场，或是 非常专门、具有独占本质的市场。不过，在一般的情况下， 这种定位并不恰当，理由如下：
  首先，这种说法代表了一种错误的价值观，认为“没 有竞争对手”是一件好事，有些公司夸耀自己没有遇到竞 争者，并且认为这代表了灿烂的景象。我认为这个观点不 一定对，如果一个市场够健康，它一定会吸引竞争者。事 实上，竞争者通常会采取和你有相同功能的行销策略， “帮忙”你形成一个市场，和你同时开拓市场。
  第二，如果竞争者紧追不舍，抄袭你最成功的产品特 色时，你要领导市场就非常困难。但是竞争者的抄袭动作 也等于是肯定了你的市场领导地位。经验证明，成为市场 中的惟一会导致某种不安，不一定是好事。如果你决定投 资开发一项划时代的新技术，你需要有一个可比较的标杆 来证明自己有长足的进步，而且必须造成市场上的某种冲 击。如果没有人想要你的市场，这个市场还有什么价值？ 第三，如果你是市场中的惟一，就没有办法在顾客心微软团队?成 功 秘 诀法则10    没有竞争对手？未必是好事中建立鲜明而独特的形象。诚然，在顾客心目中你的公司和你的产品功能会是同义词，但他们对你的技术特点还是 模糊不清的。顾客既没有选择，也就没有认同。顾客如果 经过比较才选择购买你的产品，他们才能识别你的特点（identification），也才能够解释他为什么做这样的选择。 然而若你是市场中的惟一，顾客在心理上就没有必要特别 去认识你的特征，去了解你和别人不同的地方。很多非常 棒的想法之所以没有被采纳，是因为本来就已经是惟一了， 没有可比较的对象来显示它的优异。每一项采购都是一种 大胆的冒险。虽然在导入软件的初期，厂商可以和顾客密 切地合作，共同努力，并建立良好的关系。但大多数的情 况是：顾客如果在市场真正起飞之前购买惟一的产品，最后都会感到失望和幻灭。
  市场中的独占者，反而很难向顾客传递独特的产品信息。
  当然，我们前面提过了，市场中的惟一有两种情况： 一种是新兴市场（ nascent market ）。为了成为市场先驱，快速扩张市场占有率是每一个软件公司的梦想；然而很不幸地，要在一片处女市场中开疆拓土需要庞大的投资， 风险也高，大概只有最大也是财务最健全的公司才会考 虑，或者是那些恰好早就已经在顾客心目中占有一席之 地的公司。
  开拓新兴市场至少会有两个层面的问题：首先，如何 将信息传达给顾客？新功能和新技术通常很复杂，很难解 释清楚，必须做过相当大幅度的浓缩和摘要，才有可能清 楚地告诉顾客。除非你有一位沟通天才，再加上顾客正好 有明显且紧急的需要，而你的产品正中红心，否则你的行 销费用将和效果将不成比例。
  第二个层面的问题是，通常新产品都需要大量的行销 活动，时间拖得愈长，胜算就愈低。