微软团队成功秘诀

然而，当人们抱怨政治的奸诈诡谲时， 其实是对不良领导的反感所致。不幸的是这种不满的情况 比比皆是，健全的组织却少得多。于是失败的项目经理把过错推到“政治”这个字眼。然而，大概要等到情况已经坏到无可救药时，专案经理才会明白“政治”只是合法的 借口，他应该用领导代替控制，才懂得为自己的偏执负责。 有谁愿意身处于乌烟瘴气的组织环境？但是当项目经理或 任何人伤害组织的健全性时，那就是走向失败。
  虽然刚开始时项目经理对自己的角色非常不确定，不 能肯定自己对项目的贡献度，还对政治嗤之以鼻，不过当 他了解到应该以领导代替控制时，就会觉得一切都得心应 手。项目经理应该是以栽培和教育的全方位领导，来引领 软件的发展。
  项目经理应该要有技术的背景，而且必须在两种层 面非常专精：一是对开发产品所使用的技术很熟悉，二 是拥有建构软件的技术领导能力，而后者是本书主要的 讨论范围。项目经理必须精于哄骗、驱策、鼓励、要求 他的团队做出最好的软件和表现出最好的工作效能，他 清楚知道软件制作过程中每一项的投入和产出细节，他 必须懂得用最好的方式定义产品和维持健全的技术。最 后，项目经理还必须是团队的发言人，面对媒体、客户、 以及整个组织。
  项目经理是维系团队灵魂的关键人物，他应该是擅长沟通和倾听的人，具有设身处地为他人着想的本领。总之，项目经理是软件开发的核心人物。
  团队的精神在此我强调一个观念，在后面也会再重复提及：软件 代表着创造它的团队。你想了解这个团队？看看他们的软 件就知道了，反之亦然。我特别强调这个观念是因为这是 软件开发管理的基础。在某一个时间点或是从某一段描述 中，或是从这个团队的行为，常常无法准确判断这是个什 么样的团队，但软件不会说谎。软件会忠实地展现创造它 的团队：一切优点和缺点，天赋和天谴，从潜伏期的小病 到最极致的团队合作。若对这个团队有任何疑问？他们的 软件作品就是答案。如果你的询问对象是人，你还得注意 他的表情和肢体等等隐性语言，但是如果你仔细研究他们 的软件作品，你不必问任何人就知道他们团队有没有问题。 软件会自我表达，它绝不说谎，也不隐瞒。
  这项理论是软件开发管理的基础，可以用一个恒等式表示：
  团队＝软件基本的原则是：如果你对团队有任何疑惑，去看他们的软件；如果二者一致，你可以相信自己看到的团队现状。 相反地，如果软件未能表现出应有的水准，表示团队有问 题，不论团队看起来多么健康，你都应该去分析、去发掘， 找出问题解决掉。
  团队的精神团队等于软件，不错，但团队是什么呢？你是以什么方式或风格领导这个团队？我相信软件开发的关键是与 “团队精神”（group psyche）保持密切的连系（ Psyche是 小爱神丘比特所爱的美少女的名字，原意是灵魂或精神， 这里的灵魂不是宗教上的含义，那是 soul，精神也不是强 调团队的合作协调，那是 teamwork，group psyche是指一 群人所共有的中心思想和心理状态）。这样说很抽象，下 面是”团队精神“的具体描述：
  一群人同心协力，集合大家的脑力，共同创造一项 智能财产。
  个人的创造力是一种神奇的东西，源自于潜在的人 类心智潜能，它被情感丰富，而被技术束缚。
  一群人全心全意地贡献自己的创造力，结合成巨大 的力量。结合的创造力由于这一群人的互动关系、彼此激 荡，而更加复杂。
  这种复杂的情况之下，领导变成像是人际互动的交 响乐指挥，辅助并疏导各种微妙的人际沟通。
  在团体中的沟通和互动是正确而健康时，能够使这 一群人的力量完全结合，会产生相加相乘的效果，抵销互 斥。沟通顺畅能使思想在团队中充分交流传达。
  团队工作的品质比时程更重要，而作品的伟大是需要对”团队精神“特别加强，才能达成。”团队精神“可 视为个别成员精神的平均值，而个人的精神（ psyche）则 是使他能感觉、能思考、能推论的内在力量。
  倘若忽视了”团队精神“，则只会有平庸的成果。 那么，如何照顾”团队精神“呢？我的答案就在本书中。
  下载法则，要权威，不要霸权在组织中，大多数人都会寻求一种权威，而不在乎这种管理风格好或不好。这种心理现象可能是因为人们希望 重建来自家庭的权力结构：父母亲控制并保护孩子，而孩 子依靠父母。无论这种需求来自何处，人们迫切地需要权 力和依靠的对象，以致将领导者投射成权威的化身──也 许另一方面管理者也有迫切的掌权欲望吧。
  权威的目的是让每一位团队成员都有自己的专业权 威，和团队的专业自信，这才是管理者真正的权威。
  在任何社会中，人们总是会将群体投射到自己所熟悉 自在的心理结构，这种倾向在工作团体中特别明显。人们 会很自然地将工作中所遇到的他或她，比拟成过去相处过 的人物，特别容易将管理者当成父母，更有甚者，团队中 最优秀的人可能会将组织中的高层人物比拟成某位权威人 士。这种奇怪的不理性现象必然造成管理者有一种”霸权“ 的形象产生。
  就像在家里一样，一个健康的组织一定会经历三个阶 段：孩童期、青春期和成熟期。在团队成立之初的孩童期， 组员通常会不知不觉地将管理者当成无所不能的权威人 物：决定事情的人、保障资源的人、主宰奖赏和惩罚的人。 而组员则早已预设了自己的角色：服膺阶级。由于他们对权威的信赖，在组员心里会投射出一大堆”应该如此“的模式到管理者的形像上，他们会说：”事情应该是这样。“ 并把团队与管理者之间的关系看得单纯而天真。这种管理 者”应该如此“的模式包括了领袖特质、权威和成就等等， 其实没什么实质上的意义，睿智的管理者应该避免浪费时 间去探究在每个人心目中的权威形象。
  让每个人都有权威，而 不是让管理者独霸权力人们倾向将管理者当成像父母般的权威。
  如果管理者接受了这种幼稚的权威形象，和不健康的 ”领导者－团队成员“关系，整个团队就永远停留在孩童 期。千万记住我们的目标是让团队中的每一个份子都有权 威，而不是把权威集中给管理者。管理者也许要花一点时 间才能让大家接受这个观念，也许在过程中会有人抱怨， 但团队一定要有对权威的正确观念才能成长。对于一个不 成熟的团队，为它描绘目标比凝聚它的共识容易，你可以 召集所有的人在一起，告诉他们你为他们拟定的目标是什 么，这是短期的做法，长期来看，一定会有技术或产品的 专家脱颖而出，主导大家对产品的目标，而管理者必须相 信并支持这个目标，并且将它传递给整个团队。
  充分授权我很想找另一个字来表达”充分授权“的涵义，因为这个字现在已经被用滥了。不论它用什么样的名词表达，这个观念永远是创造智能财产团 队 的 中 心 价 值 。 人 们 经 常 分 不 清 楚 准 许（permissiveness）和授权（empowerment）的差异，前 者是”让组员去做任何他认为最好的事“，后者是 ”让组员能够思考，然后尽全力去做“，完全是不同的 两回事。
  充分授权是让组员能够全力发挥，无所阻碍， 是为他们清除各种不同的障碍，让他们以自己的力量 达到某种成就。自由是充分授权的基石，让他自由判 断和实行判断，自由地思考和表达他认为应该思考和 表达的事情，自由地冒险尝试，而不必怕受到额外的 惩罚。充分授权是充分学习的结果，而不是忽视他， 让他胡搞瞎搞。当管理者对属下说：”这是你的决定“ 时，他必须已经提供完善的支持─训练、信息、资 源─让属下能够做出正确的决定，这样才算是充分 授权。否则的话，让属下做决定等于是弃他于不顾。
  如果每个人都能获得充分的授权，那么在冲突 发生时该怎么做决定？这是一个理论上的问题，实际 上不会发生。在充分授权的环境中，不是无政府的混 乱而是事实和才能领导一切，每个人都有安全感，因此而会放弃因为骄傲所造成的愚蠢、去除自我的狭隘心态，于是软件的设计开发以及决策问题就变成是单 纯的资源分配运用。一个充分授权的团队有能力分析 各种方法的优点和缺点，并且能够选择对目标最有利 的方法，决策没有对或错，而是在产品功能、资源与 时间三者之间的权衡（trade-off）。
  你知道如何组织团队，辅导团队成长，由于你提供好 的技术和程序等等环境，充分授权团队如期完成软件产品， 不断成长再成长，这一切造就了你个人的权威。你的见识 是”团队精神“、”团队作品“以及二者之间的关系。你真 正的权威是来自这些事情，而不是公司赋予你的阶级或是 地位，也不是属下的权威依靠需求所投射出来的虚象。但 威权是人们对权力形象的需要，那是向人们保证有人关心 他，有人保护他的利益，有人让他尊敬崇拜，而不是真正 的权威。