微软团队成功秘诀

  共同的目标微软程序语言部门的故事年的微软程序语言部门，情况实在不乐观。
  那年的四月，微软发表了 C7。C7花了超过两年的时 间开发，经历无数次的进度落后和品质恶化，似乎是 一场永无休止的死亡进行曲。而微软的竞争对手已经 抓住这个机会，在Windows版的C和C++上面获得很好 的评价。C7在很多地方都不足以与之竞争，虽然它有 精美的包装、动人的价格、优异的类函数库(  c l a s s library）MFC1.0，和微软素以见长的最佳化执行码编 译器(compiler)。这些优点只能使微软勉强维持不被淘 汰出局，但很显然下一版非得大幅扭转劣势不可。
  微软的 C/C++ 开发团队经历了好几年的流年不 利，光是项目经理就换了三次。丹尼斯?吉伯特（Denis Gilbert）是新任的资深开发部经理，而我是新 任的行销兼使用者教育部经理；虽然我们都从未领导 过这么庞大的团队（超过两百人），但我俩都充满斗 志，企图有一番作为。杰夫?赫伯（Jeff Harbers）管 理AFX小组，这个小组集结了微软的精英工程师，负 责为C/C++的产品提供“所见即所得”（）的类函数库工具。他们的经验极为宝贵，虽然两组人马的文化差异刚开始 难免造成点小摩擦。
  程序语言部门是微软中最古老的部门，第一个 产品就是比尔?盖茨与保罗?爱伦（ Paul Allen）合 写的 Basic 直译器。当微软进入操作系统与应用软件 领域之后，程序语言的重要性相对降低许多。微软的 重心转移之后，尽管微软的程序语言产品有占先的优 势，但开发者的辅助工具方面则跟不上竞争者了。
  在1992年，大部分的微软高层主管都希望重新 振作这个部门，也许是被忽略得太久了吧，我无意批 评他们，但我猜多少也是微软扩张得太快太广所致， 无论如何，这使得我和丹尼斯肩负着更重大的责任， 更强烈地希望把事情做好。
  对我们的压力与期望不只来自微软高层，还有 来自专业杂志的负面评价和使用者的责难，甚至微软 内部同仁也轻视这个部门。大家都说我们缺乏目标， 是一群笨蛋，要不然就笑我们 C7品质不良，完成日 期老是拖延。就连比尔?盖茨的电子邮件也会带上一 句─程序语言部门是全微软最笨的一群人。这一切不只是没面子而已，我们实在该做点什么。
  回想过去这段时日的发展和本部门堆积如山的 工作，我们（主要是丹尼斯）发现本部门一直被以下 的几个错误所蒙蔽：
  我们无法完成任务，因为我们没有足够的能力。
  即使我们每件事都如期完成，也一样会失去市场。 我们没办法叫媒体不批评，或叫使用者不要抱怨。
  我们的人力素质和数量可以做一个项目，最多两个。
  跨出重要的第一步丹尼斯征询过所有的经理人的意见，要求他们 将各项项目作个评比，发现每个人都认为Caviar 是最 重要的项目。Caviar 就是Visual C++ for Windows 3.1 的计划代号。我们的结论是只要将 Caviar做得好，又 能在适当时机推出，就是打赢了一场重要战役，甚至 会带来最后的胜利。第二重要的项目是Barrauda，基 本上就是Caviar 的Windows NT 版。
  我们必须立刻加强这两个项目，幸运的话两个 都能完成，但若做不到，至少要集中火力在 Caviar。 我们把所有的资源都集中在 C a v i a r ，期望它赢得 Windows 3.1的市场胜利。
  于是我们把手上大大小小的项目逐一列出，要大家票选自己认为最重要的项目，以期形成初步的共 识。但丹尼斯并未加强这个共识，他甚至并未再邀请 组员发表意见，因为他已做了决定。我们明白 Caviar 一定要赢，虽然希望渺茫，大家都愿意尽可能贡献自 己的力量。
  丹尼斯召来了全体组员，向大家说明我们要如 何打败竞争对手。我们必须将不重要的项目放弃，并 且重新整编改组。
  这是一个好的开始，但只不过是开始而已，其 他重要的条件诸如团体共识、决断能力、清楚的目标、 组员心理上的满足感等都还差得远。丹尼斯注意到整 个团队都为无法打败竞争对手而感到愤怒而沮丧。他 自己也有一股驱动力，想把这一切好好整顿。他感受 到只要有人把胜利的希望带进团队，全体组员都会发 誓：“我们要赢！”
  会成为 Windows 3.1 的 Visual C++。 丹尼斯的决心点燃了整个团队，Caviar非赢不可，虽然大家对于部分项目必须牺牲放弃不免情绪反弹。 显然丹尼斯已经创造出成功的必要条件，但他还缺少充分条件。
  问题接踵而至这群人从来不曾形成团队。我们也没有跨部门 的协调组织，而且当初所期望的充分授权管理方式（consensus-style management)还处于很幼稚可笑的阶 段。我们没有跨版本的产品计划，也没有详尽的技 术规划，过去也从来没有成功的经验作为开发程序 的参考。几乎每个人都高估了我们如期完成的能力， 即使对于我们刚刚设立的新目标也是如此。但无论 如何，弃车保帅的策略和改组行动确实为部门注入 了新的动力，但结果还未见分晓，我们可不知道是 否能一举奏效。
  几个月过去了，事实告诉我Caviar实在不太可能 如期完成，事实也告诉我非得如期完成不可。我们已 决定在 1993年的Software Development "93 West展览 上发布 Visual C++ 1.0，同时铺货在各种通路上，要 让竞争者来不及反应。这是我们成功的关键，也是我 们士气和信心的关键，最后的期限是1993年 2月22日。
  然而，这时的开发工作只能说是一团糟。我们 仍不断添加零星的功能；好的一面是我们还在不断提升系统效能，坏的一面是几乎无法将模块建构成完整的产品，甚至无法每天产生一次完整的执行档。开发 人员把软件品保当成是黑箱作业，每天丢一份雏型给 品保就继续埋头苦干了，根本不管品保人员为时数周 的测试。
  大约在推出前的四个月，我受到了赫伯的严重 警告，他很坦诚地告诉我，如果我真要做好这个产品， 必须改变一些做法。他使我了解到除了我自己，没有 人能阻碍我做该做的事。我明知道该做些什么，却往 往因为某些因素（大多是个人的因素）而退缩不前。 我现在是行销经理，虽然过去在微软的 R&D部门曾 经领导过15 个项目，但从未加入过 C++ 的团队，如 果我再不好好表现，我大概就是第三个卷铺盖走人的 经理了。
  赫伯的忠告使我明白我太消沉了。我可以清楚 看到事情是如何一塌糊涂，我有责任改变它，而不是 逃避它。赫伯向来以毫不遮掩、实话实说闻名，而且 总是能够一语中的。我终于被他的话点醒了。
  于是我和丹尼斯讨论了眼前的困境。我们其实 无法确定该怎么做才对，但都明白非得有一番彻底的改变不可。当天下午我们便召开了一次小组会议，这件事本身就极不寻常，抓这么多人过来只为宣布一件 小事？是的，我们要在组员的心理上制造一个转折 点。
  我们为了求胜已经尽可能减轻不必要的负担， 而我们仍然在市场上失利，在同类产品评比中输给对 手，我们已经受够了失败的滋味─总是在进度严重 落后的情况之下做出平庸的产品─而我们明明知道 自己可以做得更好。只要我们同心协力，我们一定可 以在期限内做出最优良的产品；没有人能阻挡我们， 只除了我们自己（当然也有些不可知的因素）。我愈 思考眼前的处境，以及它对微软公司、对我们的意义， 就愈觉得斗志高昂。
  我们有士气、充满活力，一切成功团队所需的 条件我们都有了，只除了共同的目标。我个人有个想 法：我们不但要追上日程，也要做出最伟大的产品 Visual C++ 1.0 ，要令所有的人都刮目相看，尤其是 那些一向对我们避之惟恐不及的营销人员。我们要扭 转战局，让对手俯首称臣。
  我的求胜心很强，但矛盾的是，我却不敢告诉我的同事。没有人阻止我说出心中的想法，倒也没有人要求我说，这种时候个人的感觉似乎已经不重要。 我害怕自己被嘲笑：“他是谁啊？新来的嘛，这搞行 销的家伙想教我们写软件？”
  然而我再也无法沉默，再不做点事情我在微软 就混不下去了。那天下午我终于告诉全体组员我的感 受，也问问他们的感受：“我受够了挫败，你们也是 吧？作为全微软最差劲的项目经理，我恨透了，外界 的批评令我觉得丢脸，你们也是吧？Visual C++是最 伟大、最值得骄傲的产品，你们难道不这么认为吗？ 我知道我们可以如期完成它，而且用它来给对手一个 迎头痛击，不只我一个人这么想吧？