微软团队成功秘诀

我们将创造微软 的明日世界，我们会大有作为的，不是吗？”
  结果，几乎每个人都有类似的感受，纷纷发言 为我补充。我终于整合了共同的目标：我们要准时完 成 Visual C++ 1.0，没有什么事情比它更重要。所有 的资源都投注在这个清楚明白的目标；不必要的枝节 可以牺牲，其他的项目（即使是NT版的Visual C++） 都可以暂缓，全部的人、钱、机器，都押这一注，而 且得立即行动！
  会后我们紧接着要求每一个工作小组至少提出五项具体务实的建议，只要对 2 月2 2 日完成 Vi s u a l C++ 有帮助的想法，请大家务必提出来。我获得了 许多宝贵的建议，本书的第三篇“推出日期”中，就 有许多很棒的观念是来自这次的建议。而此时此刻， 大家的心理上和情绪上都有完成目标的强烈的决心， 因此会主动告诉管理者该做什么，然后确实去做。而 我和丹尼斯则负责提供工作环境，凡是对目标有帮助 的，我们都全力支持，甚至包括一些背离传统却实际 可行的构想，这就是员工领导的管理风格( manage- ment-led style)吧。
  我个人觉得，在任何项目的执行过程中总有些 “关键时刻”，使大家在心理上和情绪上因此凝聚成对 目标的共识，对共同的目标产生共鸣，对事情的优先 级形成清楚的认知。我无意夸口Visual C++的团队有 多伟大或领导多卓越，我的目的是指出在大家一片士 气低落时促成大家态度转变的关键因素。
  首先，有人察觉到了团队发生问题，并勇敢地 指出来。赫伯以他多年丰富的经验，独特的真知灼见， 看出了我们在胡乱挣扎；虽然我们的做法基本上是正确的，但却不够。赫伯没有任何义务帮助我们，但他仍然不吝直言。 赫伯在这件事情上，完全克服了人性的弱点。
  一般人很少会主动帮助并未求助的人，尤其是软件开 发这种智能财产的工作。赫伯首先必须对自己的看法 有足够的信心，并且在心理上要冒着很大的风险；然 后，赫伯确信自己的行动对事情有所助益；最后，他 必须不介意是否失去我的友谊。为了帮助整个团队， 他必须冒着得罪我或整个团队的风险。
  他的忠言刺伤了我的自尊心，激起了我的防卫 心理，并且刚开始时不断和他争辩。他说我搞砸了一 切，我应该彻底改变做法。我用尽自己的脑力和心力 反击他的“帮助”。而他则以关怀和冷静的事实击退 我的不理性。直到凌晨四点，我还特别记得他冷冷地 说：“别管我的语气，别管是谁告诉你这些，忘掉你 的骄傲，只要你听得进去我的话。”
  渐渐地，我想我可以接受他的劝告了，我的情 绪平息，思考也变得更有建设性。我开始觉得不必因 为接受他的建议就感到自己不如他，我太骄傲了。想 通了这一点，我的创造力和旺盛的活力又恢复了。
  这个事件的教训是，我们应该坦诚将事实告诉那些当局者迷的人，我们应该告诉他们问题在哪里、 他们的潜力在哪里。如果你的心胸够开阔，当你犯错 时就会有人及时纠正你，甚至提供更有用的建议。如 果你的忠告被曲解成太骄傲或自以为什么都知道，或 者“你是谁？凭什么批评我?”，别管他们的防卫心态， 直接告诉他们的情绪正在混淆事实。如果他们说： “什么，你以为只有你懂软件?”你只要在被拒绝前简 单告诉他们，你只不过提供一些想法，又没有恶意， 何不试着了解呢？
  单纯的沟通的效果可能会昙花一现，你必须真 的以彼此的情谊为赌注（有时甚至冒着失去工作的危 险）来讲出实话，如果不是这样，可能很难突破对方 的心防，而打从心底接受你的建议。
  这种实话实说需要高度的技巧与智能，但却是 建立共同目标的基础之一。经过不断发掘出最真实的 情况，才是鼓舞团队士气的金钥匙。
  然而，真话也得有人听才行。事实是最残酷， 实话最难听，但不论是你自己发现或别人告诉你，你 终究得接受它；缺乏自信心或安全感的人比较难接受事实，而抗拒事实或情绪反应会使人丧失创造力，或是发生错误的直觉。 这是两个阶段的过程，你不只要学会接受事实，还得学着传达真实的信息。传播事实的最佳媒介是情 感，这是你用之不竭的，多付出你的关怀和好意，让 事实被正面地接受。即使你被拒绝，你也可以达到鼓 舞对方的目的。
  我们终能如期完成 C++ 的开发，而且它确实是 一件伟大的作品；微软的行销部门也全力支持我们。 我们终于打败竞争者，虽然压力和威胁还在，但我们 毕竟扭转劣势，赢了这一仗。
  往后的日子里，我们逐渐建立了版本控制的规 则，我们可以每隔固定的期间发表新的版本，以及共 享版本（请参阅法则3：建立开发多版本的技术规划）， 但最艰苦又最令人难忘的、团队精神最炽热的，还是 那第1版的经验。
  下载法则使大家主动投入如果每个人都在认真思考如何使团队更有效率，这个团队自然就比较容易表现出高效率，反之亦然。听起来又 是老生常谈，但事实上，让每个人的思考都动起来是一项 管理上的重大成就，这需要有人用智能和努力营造出这样 的环境，才能让它发生。
  这种全体一致为整体设想的思维，其重要性绝不致被 高估，但其困难性却常常被忽视。在团体思维之外，每一 个人都有自己个人的想法，不能说不对，却常常是问题发 生的根源。
  每个人都有自己的思想、价值观、信念，也许不会表 达出来，当然也不是每件事都非得说出来不可，但是团队 中大部分的事都值得花时间沟通，特别是有人的想法非常 敏锐时（请参阅附录）。每个人的想法都值得注意倾听， 而且其所隐含的信念都值得花时间了解，尤其是有流言、 断章取义或误会发生的时候。
  人们的行为来自信念，人会为行为改变信念，也会为信念改变行为。
  创造力的可贵在一个需要创造力的环境中，好点子是愈多愈微软团队成功秘诀好。你只要鼓励大家有这种共识，很容易造成深远的影响。假设大家在讨论一个问题时遇到瓶颈，没有好 点子，你的做法是，规定每个人至少提出一个或两个 好点子，然后你就会发现气氛动起来了。
  有好点子是令人愉快的事，尤其当两个看似无 关的点子，凑在一起突然变成一个崭新的、更复杂更 丰富的好主意时，大脑中的愉悦中枢会受到刺激，所 以创造力总是伴随着喜悦。
  有人倾听或了解自己的想法也是令人愉快的事。 最棒的是你的好点子被大家广为使用或接受，这本身 就是心理上的很大的快慰与满足。想出好点子是内在 的脑部活动，但当别人恭贺你或肯定你的点子，你会 禁不住开心地微笑。
  好点子是具有感染性的。真正的好点子应该像 病毒般广为散播，每个听到的人都会感受到创造性思 考的快乐。
  好点子具有相乘的效果。当好点子打破某些错 误的假设时，会有更多更好的点子被激发出来。
  创造性思考能培养你的洞察力和头脑敏锐度， 以及对新想法的成本、价值等的评估能力。
  创造性思考只有好处没有坏处。虽然培养某种特殊的创造力不是件容易的事，但“想出好点子”本 身很单纯，你多用它就会磨亮打光，一旦时机到来， 创造力就会像核反应一样，绵延不断地增生扩大。
  为什么组员会怠于思考或是不敢说出想法？
  因为他们认为没有人会重视他的想法。
  因为他们认为该由别人告诉他该做什么事。
  因为他们认为这样做没有什么好处，只会使老板皱 眉头罢了。
  管理者只管发号施令而已。 如果人们的想法被采纳，他们就会愿意思考和表达想法。如果他们的新点子能够被团体接受，就表示值得实施， 团体的力量会更强化好的想法，这就叫做“授权共决”
  （empowered consensus）。或许有更适切的名词表示这个抽 象的观念，我选用这个名词是因为它表达出决策形成的两 个重要过程：主动思考与尝试表达。
  下载法则建立开发多版本的技术规划组员如果乐于参与我所谓的“技术规划”（），会对未来更有信心。授权共决是所有信赖的基础， 技术规划是它的结果之一。在民主式的授权共决中每个人 都有投票权，参与技术规划的决策。更重要的是，每个人 的想法都受到重视，被认真地评核。技术规划是团队行为 的基础，在最理想的情况下，它包含了全体组员最好的想 法。
  技术规划是组员对团队工作的契约，也是团队的宪章。 一年大约修改一到两次，以适时反映每一位组员的意愿， 这么做会让组员更有安全感，更愿意信赖彼此和未来。技 术规划勾勒出了大家信赖的未来的蓝图，因此，假定有一 位组员对目前分配到的工作觉得不太喜欢，没关系，下一 次改版时他可以挑个比较有兴趣的工作；或者有一位组员 不喜欢现在的产品方向，可以暂时退出，等下次技术规划 修改时再加入。
  技术规划对于日程的掌握也有帮助：开发人员总是想 把一些了不起的功能加入，常常和进度不能两全其美。