微软团队成功秘诀

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  第一篇布局时期
多探讨软件开发的书籍都假设自己存在于理想的状 态下：团队本来就应该非常专心且克尽职责地完成 工作，并完全掌握任务的本质；他们收集得到完整的需求 情报，建立设计规格，并导引软件原型（ prototype）一次 又一次的蜕变；他们请求使用者参与，使用者便会全力配合，而且非常认真地与开发团队共同完成深入的需求分析。 所有的事情都是那么完美顺利。很不幸地，理想状态是不 存在于现实世界的，在真正的软件开发项目中，您可能看 不到一丝一毫属于完美顺利的景象，而且看到的恐怕只有 一堆的问题。
  不只是问题，还有可怕的挑战。优秀的开发团队在布 局时期必须做的事情多如牛毛、广如大海，我们大略分为 五个范畴：组织、竞争、顾客、设计、开发。布局时期的 工作是多维的，而且必须在每一个细节中都能综合、兼顾 所有预期的结果。
  下载组织开发团队 组织开发团队 组织开发团队我所谓的组织，是指集结适当的人选分别担任下列角色并参与设计：
  项目管理（Program Management）─负责制定开 发日程、与外界沟通、寻求技术方面的后勤支持。 软件品保（Quality Assurance ）─测试与评估软 件的品质。 程序开发（Development）─写程序、抓错虫。 产品管理与行销（Product Management/Marketing）─负责整个产品的形象定位，传递正确的产品信息 给顾客，以及产品的上市发表、与传播界的沟通。 系统文件与使用者教育( D o c u m e n t a t i o n / U s e r Education)─负责以文字表达正确的产品使用方法。
  这里所谈到的设计，是指软件产品的设计，不是指 写程序或程序设计。读者耳熟能详的“程序设计师”， 译自Programmer一词，虽然这种工作有相当的设计成 分，但这种设计比较不是艺术性的，而是工程性的。 原 作 者 甚 至 鲜 少 使 用 Programmer  一 词 ， 而 以 Developer表达。概略地说，软件产品设计是厘定目 标，事先定义出软件要做到的功能，本产品预定要满 足什么需求，目标顾客是什么样的，主要的硬件或操作系统环境等等。―译者注您不一定要将自己的团队成员划分成这五种角色（虽 然我认为这是最有效率的做法），但务必要确定这些工作 都有适当的负责人选。请注意每一种角色都有参与设计， 如此每一位成员对项目都有整体性且清楚的认知，使每一 位成员的目标是一致的。
  如果您的开发团队无法合作无间，对于目标老是有不 同的意见。那么，首先要做的是找出不团结的真正原因。
  品保人员（QA）是少数民族？
  如果品保人员认为他的工作是测试程序，而开发人员 认为他的工作是写程序给品保人员测试，那就得小心了， 这是一个警讯。这种情况会造成开发人员和品保人员之间 的疏离，开发人员的优越感会使品保人员感觉自己是被歧 视的少数民族，当然会影响到软件的品质。品保人员的最 主要功能，是不断鉴定和评估产品的现状，是否在品质上 和功能上确实遵行产品目标，而让其他的人员专心投入他 的职务。
  品保人员的评估工作是一项整体性、持续性软件开发 活动中的一环，而不是偶尔来点缀一下。好的评估报告在本质上应有客观的分析和衡量标准，如此才能导引软件产品符合现实的需要。这种导引的重要性是不容轻忽的。因 为在开发过程中，开发人员可能因为一些偶发的小事或某 种无关的灵感而不知不觉地偏离了现实的需要，暂时忘记 了什么才是产品最该有的功能。品保人员的职责就是为软 件的品质把关，以现实、客观而市场导向的眼光，不断地 检视软件产品。
  谁来设计产品？
  如果项目经理、产品经理、开发人员不断争论谁有权 设计产品或是各执一词，这是一个愚蠢的开发团队，只会 关心自己的权威；然而，真正的权威是来自于对现实状况 的精确掌握。产品设计的目的是将最好的想法列为产品的 基础，每一位工作人员都应该为此努力。至于什么是最好 的想法，应该在项目真正开始之前就通过实地检验。市场 调查是很好的方法，不需要太多的时间或成本，就可迅速 平息大家对于产品设计的争论。我们在下文中会讨论如何 增进彼此之间了解，这也是解决方法之一，精确缜密的思 考通常能使问题柳暗花明。
  权力争夺战会迫使人们心胸狭窄，互相竞争而不合作。
  产品设计的争论是权力的争夺战，会使人们心胸狭窄， 互相竞争而不合作。可能有人主张产品在这项功能上有所 不足，结果焦点变成了功能而不是产品本身。一位有智能 的领导人应该将争论视为组织出现问题的症状，而去发掘 问题的根源，这比仲裁这项争论要有用得多。在这方面我 的经验与传统所谓的智能刚好相反，我认为用职权裁定谁 有产品设计权是毫无用处的，虽然改变正式的产品设计权 或许有点帮助。
  老实说，谈这个谁来掌权、谁来负责的主题并不有趣， 而且解决这个问题非常浪费时间。组织健全的团队是适才 适任，各司其职的；此外，每个人的除了各自专司的角色 之外，还担任一般的角色（ generic role），这一点也受到 管理者的肯定，因此角色与能力之间的关系能够取得和谐。 一般角色会使团队更能融为一体，互相支持。团队是一种 平衡的生态，人与人之间的职权界线像是和睦邻人的关系，于是，对每一位单独个体都有足够的尊重，整体的效能也达到最佳化。这种平衡的组织生态是自然生成的，强制性 的外力干预只会造成负面的影响。如果团队成员彼此的关 系无法做到亦邻亦友的和谐，领导人必须分析原因。通常 如果利益分配不公平，或有多人争夺同一项利益，或是提 供的报酬不够齐全，不平衡就会发生；有时候管理方面欠 缺弹性也会造成资源必须用人为的方式重新分配，效果不 一定会好。
  在任何项目开始之前，项目经理必须弄清楚团队中有 哪些地方需要特别的注意，尤其是团队的变动性（  team dynamics）。就像团队中的每一份子必须清楚要做什么工 作、有什么资源、目标在哪里，项目经理也必须设计自己 所要带领的团队该有什么样子，自己该如何“激活”这个 团队。因此，我们导出了法则1。
  下载法则建立一个共同的目标乍看之下，这何需赘述，但这却是相当困难的事。团队中每一位成员都必须非常清楚我们要做什么、成品会是 什么模样、基本的产品策略是什么、什么时候必须完成。 凡是与共同目标相冲突的看法都必须转化成一致，而不是 把它消音。和谐的共识是绝对必要的，否则软件不可能做 得好，很多事会复杂化而难以收拾。
  建立共同目标的方法从独裁式的极端到放羊式的极 端，中间有无数不同的方法，但在我们讨论这些方法之前， 得先说明何谓目标，毕竟目标的建立已是现今衡量领导能 力的指针之一。简单地说，目标是共同的希望，对未来的 事情所描绘出来的景象。
  目标一词常被政治家或经济学家使用。任何一位好的 领导者，都有责任为其追随者创造目标。以我的看法，领 导者对其组员心理状态的掌握与认知，是目标的开始，然 后领导者对于组员之间复杂的心理状态认知、修正、建立 共同点，融入领导者的个人特质，使得领导者与组员、组 员彼此之间的防卫界线逐渐消失。有共同的目标才能建立 团队的认同感和归属感，大家会觉得我们是一个整体，这 是团队气氛的心理基础。
  微软团队成功秘诀团队的认同感和归属感，能消除个体的自利行为。
  通常，共同的经验可以作为领导者的感情移入，领导 者用各种不同的形式告诉追随者：我们过去是那样，我们 现在是这样，而我们将来会是什么样。
  不论是否有共同的历史，“成功的领导者”能在团队 中营造共鸣，而“群众煽动者”则不能。当组员对领导者 意见相左时，最常见的反应不是直接反对，而是：“是啊， 我们也是这么认为，但我们该怎么办呢？”这时必要的努 力、鼓励和妥协都可能发生。领导者应该自问：“如果换 他们来领导，他们会怎么做？我该如何将他们复杂的情绪 转化成行动力？”这些问题的答案能帮助领导人解决大部 分的问题。
  有远见的领导者会构思一个美好的前景，需要大家共 同努力创造；而群众煽动者则是对现状不满，意欲去之而 后快。有远见的领导者会带领不同心态的人朝共同的目标 努力，有时为了长远之计而放弃近利；而群众煽动者则是逞一时之快、急功近利的人。
  领导能力与目标是来自领导者与组员之间的心理共鸣， 若非如此，目标会流于虚幻，也无法带动团队迈向成功。