哈佛模式－职业经理人

            事实上，我们也知道单一价格无法在所有的情况下成立。例如运输、关税、税赋及不同配销系统等的交易费用会导致不同的定价。但是，大部分来说，单
              一价格法则依旧有效，甚且，当两国价格变动时，我们可看出汇率变动是反映不同的通货膨胀率。回到汽车的例子，如果美国汽车价格上涨10%，售价变成
              3.3万美元，在法国则上涨20%，售价达18万法朗，相较于美元法朗的价值就应降低：依购买力平准的说法，即5.45法朗等于1美元。
            虽然购买力平准绝非完美，但它仍是决定国家货币是否高估或低估的有用方法。如果一国的货币贬值速度远低于他国的通货膨胀率，它就是被高估了。
五、组织跨国公司
            （一)跨国公司的研究
            管理跨国公司有许多其他的挑战，艾波比的总裁巴尼维克，也是位十分有名望的国际企业主管，将这些挑战归纳成三种需要调解的矛盾：
            要全球化，也要本地化。
            要大，也要小。
            要集中权力，也要分散权力。
            巴尼维克的看法的重点是，虽然企业决策是在地方发生，公司必须愿意及有能力在世界各地对此作出反应。欲达此目的，公司必须大规模化及因此而来
              的规模经济。消费者想要的有效率，只有规模经济才能提供。为达到此经济状态某些功能必须集中化，且要指出最佳作业方式，并在整个组织内实施。但因
              企业是在地方进行，跨国组织必须快速反应及有弹性，并采用类似分权组织内的授权方式，以具备这两个特质。
            当巴尼维克从合并一家瑞典与一家瑞士公司展开其服务时，他就希望创立一家有能力，可以在21世纪展开全球性竞争的公司。为了能管理以上的矛盾
              点，他依据自己的事业与地理位置，建立了一个广泛的矩阵组织。在矩阵内的经理人均被赋予很大的自治权力。同时，他们也是全球企业区隔，和地域性或
              是国家性组织的一部分。
            巴列特(Christopherl.Bartlett)及哥韶尔(Sumantra.Ghosal)这两位学者，仔细研究艾波比及其他许多国际公司，来决定有效的组织设计。他们得到
              的最重要结论之一是，需要有四种类型的经理人。每一种经理人，在组织内部都有一套不同的态度及扮演角色。在管理上的分类为：
            企业经理人：策略家＋建筑师＋协调者。
            国家经理人：情报搜集者＋建筑者＋贡献者。
            功能经理人：扫描者＋传播者＋协调者。
            总部经理人：领导者＋才能侦察者＋发展者。
            我们可以从有趣的观点来看这四种角色，是如何横跨巴尼维克的矛盾管理。巴尼维克本身是总公司的管理者，负责发展组织及雇用适合人员来管理公
              司。在其矩阵的一方是驻当地国经理人，他们在本地作业，建立组织和参与策略分析。在另一方是全球性企业经理人，他们担负起全部与策略事务相关的责
              任，以及协调世界各地的企业活动。最后，在当地国和企业内，有功能经理人，他们决定最佳作业，及确保这些最佳作业将沿用于整个企业及各地区的子公司。
            （二）跨国公司的管理
            跨国公司作为一种现代的，同时也是大型的工商业组织形式，是伴随资本主义进入垄断阶段而出现的一种产物，在近几十年来发展异常迅速，其影响渗透到
              世界的各个角落，随着世界经济一体化的进展，其发展将更为迅速。
            跨国公司作为一种新的工商业组织形式，其管理很多方面不同于传统国内企业管理，其中最基础也是最为重要的一点就是，跨国公司所面临的外部环境因素
              要比国内企业所面临的要复杂得多。跨国公司的管理人员必须学习和了解东道国的文化、风俗、习惯，对其政治、法律、经济、教育、科技等制度有深刻认识和
              理解，能够同其有不同价值方式、思维方式和行为方式的员工结成良好的人际关系，对东道国各领域的发展状况及趋势有深刻的认识，并能够对其国内状况及在
              将来国际环境中的地位有所预见，这样才能对公司面临的各种政治、法律和经济问题寻找一个恰当的解决方案，无疑，这些环境因素都对管理职能及企业职能的
              履行方式有很大影响。实践证明，管理的基本原理在不同团体和地区都是适用的，但是，具体实施计划工作、组织工作、人员配备、指导与领导工作、控制工
              作等管理职能的做法在国内企业和跨国公司中有很大的区别。
            跨国公司管理计划工作的基本内容，同样也是确定目标，然后选择战略、政策、规划和实施这些要求和程序。对跨国公司来说，计划工作中极为重要的内容
              就是对外部环境中的挑战与机遇进行评估。对于国内企业而言，这是一项复杂而且困难的任务，对于跨国公司所处的复杂的内外环境来说，则存在许多不可预测
              的因素，必须始终进行严密的观察，以便在变化迅速的国际大市场条件下把握企业生长、发展的机会。
            对跨国公司的生存和发展来说，外界环境中的挑战与机遇往往同时存在，它既是优势，也是劣势。例如，东道国的基础设施不健全，对投资效益产生很不利
              的影响，各种制度不配套将使经营面临很大的问题，文化教育落后致使国家公民的素质低下，公司不可能物色更合适的职员，同时对经营销售也带来不可避免困
              难。另外，文化上的时间观念会影响到计划工作，尤其注重短期时间观念的文化态度对长期计划是部分有传导作用的；而一个国家政治与经济的不稳定对投资前景预测的影响，也会很大程度使长期投资的信心受到挫伤。
            跨国公司建立组织机构同样也是为了便于实现公司目标，其组织形式也是多样化的，常见的是几种全球性的组织机构，即职能分部的全球组织形式――跨国
              公司按制造、销售、财务等企业职能部分来管理公司有关的全球业务，例如负责生产的副总经理直接控制其国内外工厂生产的产品和有关的研究发展活动
              ；负责销售的副总经理控制公司在国内外的销售机构，协调其在世界各制造单位的销售活动；产品分部的全球组织形式――跨国公司由公司总部确定总目标和战略，
              按产品种类设定分部，以分部作为该产品全球产销活动的基本单位。此外，在总公司一级设定地区专配人员协调该地区内各种产品的业务活动 ；地区分部的全球组织形式――公司总部负责制订全球性的经营战略，并监督各地区分部的执行；地区分部负责该地区的经营责任，控制和协调该地区分支机构的一切产销
              活动；混合分部的全球结构的形式――按产品及地区结合起来设置分部；多维立体组织机构――在采用混合分部组织结构的基础上，在公司总部分设专门联络各部门的职能机构，使主管人员掌握双重或多重的报告，从而形成一种多维立体
              的交叉结构，有利于解决协调各职能、地区和产品部门之间相互紧密联系的问题，这种组织结构形式已成为跨国公司管理中组织发展中的方向。
            无论采取何种组织结构形式，都涉及到专权与分权，即组织体制问题。组织结构形式按集中与分散程度的不同，基本上有三种体制：
            ①以母公司为中心，管理权力非常集中，这种形式称之类“民族中心”的体制；
            ②以许多分部或国外子公司为中心，管理权力非常分散，称为“多元中心”的体制；
            ③第三种体制介于上述二者之间，它将管理权力的集中与分散结合起来，称为“全球中心”的体制。
            上述各个组织结构形式及组织体制都有优点及缺点，它们各自适用于不同规模、不同行业等的跨国公司。