愿景

他以富拉里顿合伙事务所(FlatrionPartner)——东海岸最受推崇的新兴风险投资企业之一——的驻地创业家的身份指导的公司，有一些急遽失败了。其中有因特网应用网络公司(IAN)，这是高斯坦亲自构想并创立的一家技术支持供应商及品牌硬件设计者。;
2001年伊始，高斯坦在回顾过去一年间曾经驾驶的这个公司时说：“在很多情况下，失败本不该发生的。特别是因特网应用网络公司，它根本就不该下沉坠落。”的确，当时的资本市场岌岌可危，但是，我们这些公司在银行里有资金。而且，不同于许多其他风险投资企业，富拉里顿懂得提供无形支持系统的重要性。这些商来模式正在填补一个已知的缝隙市场的需求，我们对这些商业模式非常的信任。
网络公司泡沫的破灭引起了因特网应用网络公司坠落了，但它并不仅仅只是又一家寻求市场问题解决方案的网络公司而已。独立市场数据显示，市场对其产品和服务的需求强劲上升。公司的商业模式建立在因特网日益普及的基础之上，它的软硬件设计者开发的应用程序可以上网冲浪以及收发电子邮件。其中这个商业模式与众不同的一点是：因特网应用网络公司提供的这个应用程序以及ISP服务是免费的，只要使用者向提供者的信用卡缴纳一个最低收费额，并且在每次登陆之初访问提供者的主页。公司曾经有灵活的战略，在其18个月的生命历程中，它能够不断地变革以满足用户的需求。因特网应用网络公司吸引了《财富》五百强企业极大的兴趣，全球性的大公司都希望成为它的业务伙伴，有十分聪明的人才在掌管着因特网应用网络公司；而且，尽管公司在总公司所在地纽约增长迅速，在加利福尼亚兼并了一家软件应用公司，在波士顿附近收购了一个硬件开发企业，公司花钱的速度一贯低于预测。公司在银行里有资金，更有甚者，公司始终与其最初的知名品牌理查德·布拉森的Vingin集团保持合作关系，即使在因特网应用网络公司进入它生命中的最后一个季度时，它下一步的财务状况在预测当中是极其乐观的。
高斯坦的孩子可以说就是因特网应用网络公司；他组建了最初的管理层队伍来经营管理公司，同时以一名董事的身份深深地介入公司的运作。公司的失败对他打击很沉重。他在这一点是正确的，即是“不那么显而易见的因素”，而不是公司商业模式的失败造成了这些公司的坠落。事后的先见之明是，他后来找到了问题的症结所在。所有失败的公司，在尝试追求投资者——以及市场——所希望的快速增长时，都没有依靠一个愿景来把组织的方方面面团结在一起。诚然，在创立之初，每个公司都有一个模糊的愿景概念，不过这个愿景仅仅只是存在于创立者的头脑中，而从来未曾跳出创立者的头脑，进而成为组织整体的思维定式，这也是发生的大多数情形。在因特网应用网络公司在这一点上所受的影响最大。
因特网应用网络公司这一概念的产生正是由高斯坦对未来电脑应用普及的愿景促成的，并最终成为富拉里顿伙伴事务所孵化的第一个企业。但是，在雇用了创立之初的管理层之后，高斯坦开始放弃他愿景持有者的角色了。那个过程曾经很困难；他逐步退出战略的开发和实施，这其实是对他是否信任他人的一个考验。但是，当管理层队伍组建好并开始实际经营公司的时候，高斯坦正式的角色转变成了董事，进一步阐述愿景并把它向人数不断扩大的员工沟通的工作落到了其他人的肩上。问题在于高斯坦和新的管理团队根本没有投入时间来充实将来欲据以深入的愿景。像这样在没有阐述的最初前提，“进一步”，那是根本不可能的。
高斯坦未能准确地指出问题所在这一问题还不能够责怪，因为他陷入了一大批新兴公司创立之初的日常运作之中，要为它们提供资金，要为公司的一切提供指导意见。在风险投资盛行之时，高斯坦在网络相关产品和服务这个新兴行业有着丰富的经验和阅历。他曾经创立了赛特在线网络营销公司，一家网络市场营销公司，在1998年4月卖给CKS集团时被列为五大网络广告公司之一(CKS于同年的9月被USWEB收购，新的公司改名为“再创造公司”)。对其中奥妙的了解掌握高斯坦不输给任何人，而且绝对高于大多数人的认识。
曾经他还是愿景的信仰者。但是他不曾懂得如何把愿景与引导、然后带领一个快速增长公司的日常运作联系起来。每天的起起浮浮——危机、机遇，每天的管理任务——是如此地繁忙，以至于愿景被挤到了无暇顾及的角落，放到了一边。高斯坦记得：
因特应用网络公司的高层管理者对企业将来的发展方向在短时间内就发生了争意。他们不能接受一套核心价值观，并在此基础上创造一个健康的企业文化——而这种企业文化已从自身得到了有机强化。我担心的不是“硬性”的业务问题，我更担心的是管理层对“软性”事务(即与愿景相关的)缺乏关注。我当时明白因特网应用网络公司需要一个愿景来指引它穿越风浪；但是我不知道如何来影响执行管理层，让他们把注意力转向这一点。这是一场与时间的赛跑，在这个比赛当中而我知道我们正在走向“输”。
风险投资市场在因特网应用网络公司的产品正式上市之前就已经开始动荡不安了。在这个时候，企业最高管理层人人神经高度紧张，因为，外部投资者的现金流入，可能在需要大量资金的关口发生变化，这对公司来说可是当头一棒。随着紧张程度的不断升级，最高管理层之间对因特网应用网络公司存在的理由意见冲突越来越激烈。关于这个问题“我们所处的行业是什么”？最高管理层的回答每个星期都各不相同，于是，迅速地，公司内每一个员工都感到疑惑了：“我们所处的行业究竟是什么？”
没有清晰的愿景，一个企业也只能算是一个自我服务的官僚机构。高层管理者会认为“只是羊在那里享受牧羊人的利益”，所有的金钱、赏识、权力和地位都上移到高层，远离与顾客最近的员工。领导力只是服务于领导者，而不是企业目的和目标的实现。这种行为的结果最近在安然、世界公司和其他公司身上都是显而易见的。一旦愿景阐明和共享后，领导者能够把焦点集中在服务和满足员工的需求上。
如果一个企业的愿景是引人瞩目的，员工会认为他们的工作是有价值的，并且是快乐的。正如《你和你的网络》一书的作者——德克萨斯的老企业主弗瑞德·斯密斯所说，“当你达到忘我的状态时，就会感受到生活中真正的快乐”。一个鼓舞人心的愿景会让人们忘掉自己。
当人们分享和相信企业将会是什么样的愿景时，他们会产生巨大的能量，兴奋，充满激情。他们会认为自己变得与以往不同。他们会创造优秀的产品和服务。他们知道自己做什么以及为什么那样做，彼此也会有一种强烈的相互信任和尊敬的感觉。管理者不是总想着去控制，而是让所有人都担负职责，因为每个人都知道共同愿景以及自己的目标和方向，每个人都对自己的行为负责，每个人都在管理自己的未来而不是消极地等待事情发生。这意味着发挥创造性并积极承担风险。
又比如一个企业的总经理，拼命工作，自然是追求企业和个人能够赚钱。但如果他的认识只是仅仅限于赚钱而不是同时去追求更高的价值和利益，肯定也不会赢得员工的诚心追随和社会的鼎力支持。他必须认识到，企业所承担的生产和经营任务，并不直接是为自身服务的，是为顾客、社会和人类的福祉服务的，这样看来，它所担负的生产和经营工作，不仅仅是赚钱，而是有着更为崇高的使命和价值。
正是因为有着崇高的追求，所以企业设计了自己的愿景。组织的愿景描绘了一个组织发展所要实现的蓝图，这个蓝图凝聚了组织的领导者和员工的伟大理想。企业的领导人在这个理想的实现中担负着重大责任。“我就是国家的总理”、“我代表全国人民、代表整个社会和国家的总理来经营这个企业”——企业的领导人有了这样的信念，他就会更加感到工作的特别意义和自己所负的责任，遇到困难的时候，也会涌起更大的勇气。
企业的一个普通员工，工作也许再平凡不过，但他秉持“在我工作的范围内，我就是总经理”的信念，彻底激发自己勇于负责的精神，深刻领悟本身岗位和工作的意义，不遗余力地提升自己和改进工作，自身和公司事业也必然会焕然一新。
松下幸之助先生回忆往事，提到过一位名叫坂口的先生。坂口先生从前有一次力荐松下买下他所服务的企业下属的一家工厂重新整顿。松下为他的热诚所打动，决定买下来，但同时提出了一个条件：坂口先生加盟松下公司，并担任这家工厂的经营者。坂口先生却一口回绝：“松下先生，这是不行的，因为我现在是我服务的信托公司的社长，要我辞去不干是不行的。”松下很奇怪地问道，你的身份不是社员吗，怎么会是社长。坂口先生答道：“我的身份当然是社员，但我一向都是以社长的心情去做每件事。社长是不能跳槽的。”
每当想到这个故事，就让人觉得坂口先生的话非常了不起，也总会从他的精神和气魄中受到鼓舞。
在日常的工作中，领导者再热心、再拼命工作，如果不能调动起大家的积极性、主动性和创造精神，事业当然仍难以推动。