哈佛模式－职业经理人

这就是我们所说的变革。
微小的、渐进的改良可以使组织在一定程度上得以改进，于组织的发展很有意义。但改良替代不了变革。当外部环境发生重大变化，当组织发展面临转
折之机，当组织内部积弊甚重，便需要变革，需要对组织“动大手术”，从而使组织获得新生，适于环境，适于发展。
变革，不是今天比昨天做得好一点，明天比今天做得更好一点。它是告别昨天，与昨天决裂，彻底丢弃陈旧过时的旧传统、旧方式。
变革可以不断进行。针对组织内部的不同课题，不断进行改造，不断进行变革，不断在内部闹革命，不断抛弃昨天，不断超越旧我。
三、顾客需求是焦点
为什么而变革？朝着什么目标变革？怎样评判变革的成效？
――以顾客需求为焦点。
无论你是一个工业企业，还是商业企业，或是公用事业部门，或是政府机构，所有行为、变革统统朝向这一焦点――顾客（公众）需求。
变革之所以必要，是因为在顾客需求与组织满足这种需求之间出现了（或将要出现）重大差距。变革就是要缩小差距，填平你与顾客之间现实的、潜在
的鸿沟。
对一个企业来说，变革有两个目标：一是满足顾客需求；一是获取利润。但前者是根本目标，后者是实现前者之后衍生的结果。
四、变革很艰难
艰难之一：利益的调整会引发重重阻力。
变革要与昨天告别，它要打破旧的思维方式，废除过时的工作方式，变更陈旧的组织结构，更为根本的――它会带来利益的调整，给人们利益以巨大震
荡，会伤害不少既得利益者的物质利益、精神利益与发展利益，使不少人既有物质上的失落，又有精神上的失落。变革将引发诸多矛盾。不变，表面看来相
安无事；一变，捅了“马蜂窝”。现实往往如此。
变革，往往是在痛苦中挣扎；变革，要经历“血与火”的洗礼。
当韦尔奇在通用电气公司进行改革时，公司上下反对他的人数达20余万（公司总人数约40万），真是浩浩荡荡的一支反对大军。这些人认为他
们的总裁是个大混蛋，视韦尔奇为威胁他们生计及影响公司安定的危险人物。恐惧心理使他们顽强地抗拒许多改革的计划。
艰难之二：变革结果未知。
在变幻莫测的环境中进行变革，结果往往难以预期。设计好的一切，可能与结果大相径庭。不变，不行；变了，也未必行；等情况明了、结果清晰时再
变革，又晚矣！你看，多难！
以往环境中，“摸着石头过河”，还能看清目标――对岸；现在的变革，却因变化加速而往往结果模糊，现状及趋向目标的过程也不甚清晰；大大增加了
变革的难度。
针对变革结果的不确定性，成功变革的组织有这么一种经验：在一切仍很模糊时，就开始变革，建立新系统，随着情况愈来愈真切、想法愈来愈具体，
新系统也跟着修正成形。
正因变革多艰辛，更要求变革的组织者具有清晰的头脑、宽阔的胸襟与过人的胆识，具有协调、运作的高超技能。
五、高层主管主导
变革能否发动、能否成功的关键是――一个组织的最高领导能否痛下决心进行变革，能否切实、持久地采取行动促进变革。
变革需要强有力的领导。唯有组织高层领导主导变革，才可能在全组织范围内进行系统变革、调整；才可能协调组织所有资源去达成变革的目标
；才可能克服员工与管理阶层中的怀疑与抗拒；才可能使变革的努力不付之东流，才可能有变革的成功。
美国通用电气公司（简称GE）创办于1878年，创始人是闻名于世的发明家爱迪生。它是1900年美国12大公司之一。时至今日，其他11家公司纷纷落
伍，唯有GE仍出类拔萃。GE有今日的辉煌，韦尔奇（总裁）功不可没。他20世纪80年代初上任，在GE业绩辉煌、如日中天之时，便告别昨天，进行重大、
战略性变革。韦尔奇提出变革思想，并将这种思想切实付诸行动。他既是GE变革的设计师，又是GE变革的主导者、推进者。成功的变革，使通用电气公司“重生”，跻身于全球最具竞争力的企业之列，1996年度，GE名列“全球最受推崇
公司”之首。
请看韦尔奇的行动准则：
――掌握自己的命运，否则将受人掌握；
――面对现实，不要生活在过去或幻想中（他有一句名言：面对现实是生命的首要责任）；
――在被迫改革之前就进行改革。
韦尔奇主持的GE变革，被称之为“GE革命”。他所倡导的变革理论与方式，为当代组织变革提供了宝贵的经验。
六、变革的核心――彻底改变工作方式
变革涉及组织的方方面面：产品结构调整、经营方式变换、人员增减、机构变更等等。这些方面的变化往往源自于――工作方式的变革。
工作方式是人们在工作中处理事务的行为方式与方法。它出现于组织整体运作的任何一个环节，如产品开发方式、产品制造方式、产品营销方式等等。
它的变化是实质性的、关键性的。它变了，会相应带动组织一系列根本性的变化：人员结构变化、组织结构变化、工作标准变化、绩效评估变化、激励机制
变化、财务运作方式变化、控制机制变化等等。
近年来，在高科技产业中十分盛行的矩阵式组织结构，便是工作方式变化相应带来组织结构改变的结果。人们为突击某个项目，克服某个技术难关，突
破某个重点课题而从不同的部门聚集到一起工作，组织结构呈现一种非常复杂的矩阵式关系：工作人员既属于原有部门，也属于课题组、项目组，人员因工作需要而不断更换。它生动地体现了：人们因“做事”而走到一起，“组织”在
一起。很明显，矩阵式组织结构还只是一种过渡式组织方式。它的弊病亦不少。通过实践，人们将会找到更趋成熟、更为现代的组织结构方式。
世界著名的改造企业专家迈克・海默特别提出要改造企业传统的以专业化分工为基础的职能分工结构，尤其要改造按制造、行销、财务职能进行分工的
传统结构。他提出“我们不能再以职能分工来管理，而要以流程为管理的标的。每一个组织必须去找出核心的流程，指派专人去负责那个流程，而不是去管理
某一个部门”。
在亚洲，不少组织亦开始了“企业再造工程”。一家大银行以顾客需求为基点对工作流程进行重新设计，大大提高了为顾客服务的效率。以往开立储蓄存
款帐户平均需21分钟，现在只需9分钟，大大方便了顾客。
七、变革基本技巧
变革组织需要两方面的基本技巧。
一是创造的技巧。变革是全新的事业，它需要人们具有极富创意的设计师的技能。
变革需要重新设计。设计新的工作流程、新的工作方式、新的组织结构、新的观念形态、新的管理系统、新的管理方式等等。这些，都离不开创造。
二是沟通的技巧。要变革，还需要极佳的沟通技能，通过有效的沟通，去了解、把握顾客的需求，排除组织内部的疑惧与干扰，组织起协调一致的团队
来进行变革。
领导者的变革意识、变革理念、变革目标、变革方式要广为宣传，渗透到全体员工心中，形成组织一致的共识。韦尔奇在GE变革中就非常注重协调与沟
通。有效的沟通使他获得了董事会一班人的共识与支持，在组织中形成了一批改革中坚、“改革种子”，再以中坚、“种子”去影响周边的人，使他获得1／3
员工的支持与合作。不要小看这个1／3。重大变革，能有1／3的人支持你、配合你，不算少了。能多些，当然更好。但现实地说，真诚的拥护者、支持者
超过1／3，还真怀疑――是否真在进行重大变革？是否真在进行根本性的变革？随大流的人会多些，但他们不一定真支持。
回顾变革的往事，韦尔奇有痛切的感受。他深深感到，变革过程中他面对的最大挑战是沟通：如何说服GE人相信变革是必要的，让他们相信惟有变革他
们才会是最后的赢者。他不断提醒人们――changeordie（要么变革，要么死亡）！为从事沟通、促成共识，韦尔奇亲自抓GE管理训练中心。把一批批的
公司干部、员工送进中心，灌输及培养韦尔奇最重视的价值观念――自信、坦率、面对现实的勇气，哪怕是身处艰困的逆境。训练中心是韦尔奇的“黄埔军
校”，为他培训出一批批拥护改革、善于改革的中坚力量。
韦尔奇在GE毫不留情推行激进的、根本性的、威胁性的、革命性的改革计划。他将公司既有成令完全推翻，撤销了数十个业务部门，裁撤了1／3以上
的工作职位，使30万人离开了公司。有幸保全职位的员工，韦尔奇也向他们提出了前所未有的挑战。这，真是一场罕见的企业变革“大地震”。
以往，GE公司遵循传统管理理论的所有工作程序、工作方式，工作明确细分，然后加以组合。这种做法形成了装配线及军事化的管理制度，创造了庞大
财富，却疏离了员工。韦尔奇的努力方向是建立以价值为主的组织形态，使员工与雇主有共同的目标、共同的心态，以共识去创造效率。
管理学家们给韦尔奇以极高评价，认为20世纪有两位企业领袖将以其见地为世人所景仰。一位是通用汽车（GE）的艾尔弗雷德・史隆，另一位便是通用
电气（GE）的杰克・韦尔奇。