十亿消费者

就在中金公司开张仅三个月后，林重庚辞职回到了世界银行。
  Wadsworth提拔了林重庚的副手杨彬担任公司CEO。杨彬曾在80年代早期与Wadsworth在摩根士丹利共事，后来他去了美国清债信托公司(Resolution Trust Corporation)和联邦存款保险公司(Federal Deposit Insurance Corporation)工作。Wadsworth把他召到中国，相信杨彬的中间人背景将有助于与中国政府的交易，并能消除合作方之间可能爆发的任何误会。
  风与雷
  就在杨彬逐渐适应CEO的角色时，Wadsworth开始意识到他高估了CEO在合资公司中的作用。比如说，汤世生作为一名人事主管似乎有着令人惊讶的权力。在美国，CEO是公司事实上的独裁者，而人力资源主管在组织架构图上要在好几层之下。但是在北京，事实上中金公司中所有的中国员工都得看汤世生的脸色行事，而他也无时不刻不让大家意识到这点。只有汤世生批准的事情才能得以实施。
  然后就是方风雷，这名王岐山坚持要安排进公司的不修边幅的车夫。杨彬表面上是公司的CEO，但是在中金工作的大多数人都清楚方风雷才是事实上的老板。方风雷的父亲在二战以前还是一个种地的，但是战争期间他在一个山洞学校中学习，并最终在中国军队的光学工业中当上高级管理者。1968年文化大革命关闭了中国的学校，方风雷被送到农村和当地农民一起生活。1971年参军。1978年大学重新开放，方风雷离开军队进入学校学习中文和国际经济。毕业后他被分配到对外贸易部，1982年被派到河南省当体制改革顾问。方风雷在河南贸易局不断升迁，最终在1988年完成了第一笔交易，将省内最大的四家公司合并成一家，方风雷担任二把手。
  王岐山当时担任北京农村改革政策研究所所长，他到河南进行实地调研时遇到了方风雷。最后，方风雷为王岐山工作，为他处理建设银行下属企业遇到的问题。同时，通过中国顶尖的经济学家刘国光之女，他的妻子，方风雷还开始在经济政策制定者当中建立自己的朋友圈子。王岐山把方风雷派到美国去学习金融体制如何运作。在美国的时候，方风雷的岳父介绍他认识了林重庚。两个人相处的挺好，花了很多小时讨论金融和经济问题。有一次他们一起去游览华盛顿国家动物园，站在大熊猫的面前，他们讨论了中国成立一家投资银行为国有产业提供基础金融服务的想法。回到中国后，方风雷向他的领导王岐山建议成立一家合资投行，专注于国有产业的改制。他还劝说他有影响力的岳父给朱镕基和其它领导人写信，建议他们学习美国的投行模式，推进中国金融改革。
  方风雷的名字含义是“风与雷”，他在中金公司的确是人如其名。他总是精力充沛，白天在办公室工作，晚上则参加各种宴会和卡拉OK。他是王岐山的耳目。然而也正如王岐山所预言的那样，方风雷的创业精神和创造力也让他成为公司业务的关键推动者。中金公司的海归银行家们在惊愕和沮丧之中甘唯方风雷是从。他们当中很多人曾一度看不起方风雷，认为他就是一个对金融交易和资本市场一窍不通的乡巴佬。用不了多久他们就明白其实他是精通中国商业作风的大师，而他们自己对这种作风一无所知。这些年轻的银行家们受到的是带有西方商业特点的做事直截了当的培训。而后他们发现自己跟着方风雷和潜在客户坐在一起，吞云吐雾，吃喝玩乐一直到很晚，方风雷和客户聊文化大革命发生的故事，抱怨那个时候的政府如何腐败。方风雷知道怎么样才能让客户袒露心声，告诉他什么是他们担心的，什么是他们喜欢的。他知道这些人在不同的职业阶段需要做不同的事。客户认同方风雷，信任方风雷。
  他对中金公司内部发生的事情也非常警觉。他到处问问题，倾听人们的议论，感觉公司经营的脉动。来自建设银行的中金公司员工对方风雷比对汤世生还要敬畏。他是典型的中国企业家领袖。任何人都得听他的，而他则把所有的细节都掌握手中。正如一名中金公司创始人所说的那样：“他要把所有人的卵蛋都捏在手心里。”
  在建设银行派和蒙摩根士丹利关照的两派中金员工之间的不信任进一步恶化了。摩根士丹利集团把中金公司看成是进入中国方兴未艾的金融市场的敲门砖。虽则他们努力遵循摩根士丹利多年来成功的体制和方法，但建行员工依然按照中国方式做生意。中金公司获得的一些业务无足挂齿。同时，中金公司的员工显然害怕摩根士丹利的银行家们会不遗余力地挤进来。在中金的海归投行家们去敲客户的门时，他们总是能碰到来自香港的追逐相同业务的摩根人。其它投行也不断派人来中国争取因中金内部的官僚机制和紧张局势而被放弃的客户。
  互不信任
  Wadsworth和王岐山相互之间的不信任越发明显了。有些员工对此很惊讶，因为他们原来以为这两个实权派是如此的相似。但是他们只是在各自的文化中才显得相似。两个人都有着不可动摇的自信心，大权在握。他们都不会对蠢人心平气和，不接受“不”的回答。而两个人对召来为自己工作的聪明人都很大度，非常乐意帮助指导他们。问题在于，Wadsworth“太”美国化而王岐山“太”中国化了。
  他们之间的沟通问题很突出。谁都不会主动拿起电话，和对方就解决问题进行私下的沟通。他们的会谈总是需要翻译的参与。两个人获得的关于合资公司的信息又被打着各自小算盘的下属所筛选过。当内争和问题提交到两个老板面前时，它们已经被放大或扭曲了。
  两位领导人还陷入了跨文化差异的泥潭。Wadsworth不注意自己的言辞。他总是想到什么说什么，无论是好还是坏。他坚持规则、道德规范和好的公司治理。他已经习惯了按自己的方式做事，并得到下属和同事的尊敬。一些中金员工私下叫他“巴顿将军”。而另一方面，王岐山有着和他同时代中国人一样的强硬外表，而且由于他在中国社会中的显赫地位，他表现出很强的优越感。但是和很多中国政府官员一样，他还有着恼人的自卑情绪，这是曾有着数千年辉煌历史的中国人在过去两个多世纪中落后于西方国家所导致的结果。王岐山知道虽然他的银行很大，但是他自己关于商业银行的知识和技能还只相当于初学者的水平。和其它中国政客一样，王岐山也竭力避免冲突和承诺，他说着含糊的比喻，听众听到的是他们想听到的内容。这让Wadsworth抓狂。
  “在美国商业中，你可以争吵、拍桌子，但还是能一起喝酒的朋友。”一名两人的同事说：“但是由于中国人的自卑情结，对王岐山来说争吵不啻是在伤口上撒盐。”很快，两人就不再交谈，而开始把查懋声董事当作中间传话人。
  所有这些对杨彬都没有好处。作为合资公司的CEO，他很快就发现自己夹在两方之间进退维谷。中国建设银行想要这个，而摩根士丹利则想要那个。杨彬对王岐山比较恭顺，这种态度多多少少缓和了一些双方之间的关系。但是杨彬对摩根士丹利在纽约的高级合伙人没有任何影响力，摩根士丹利在香港的工作人员就利用这点继续说中金公司的坏话。日子一天一天过去，杨彬越来越多的时间是把自己关在办公室里，大门紧闭。
  失去机会
  开张仅几个月，中金公司就已经显得步履蹒跚。方风雷前往美国和欧洲去考察那里的投资银行是如何工作的。在英国，他了解到英国电信和Cable & Wireless将要合并，后者持有香港电信的大部分股权。随着1997年7月香港回归的脚步临近，方风雷知道中国领导人很快就会想办法来解决香港电话系统在回归后依然控制在英国公司手中的局面。
  当时中国正经历着全世界最大、最快的电信基础建设过程。20世纪90年代，中国的电话系统从相当于非洲穷国的水平发展成为令欧美羡慕的顶级的固话、无线网络。从1990年到1995年，政府在网络建设中投入了约300亿美元，大部分资金来自外国厂家和各自的政府。但这种做法本身难以为继。邮电部部长吴基传需要新的资金来源。
  回到北京后，方风雷向中国提议收购香港电信。这步棋很大胆，保守的中国官员会立刻予以否决。但是王岐山很感兴趣。他把这一提案转给了邮电部的吴基传。在看过提案后，吴基传从家中给方风雷打电话。“我真正最想要的是这家公司，”他说。他指得是香港电信。
  当时正值美国电讯行业也经历相类似的崛起，摩根士丹利是融资工作中最重要的投行之一。方风雷认为应该让摩根士丹利参与进来，为成立后来的中国电信提供咨询和承销服务。但是摩根士丹利在纽约的电信专家们一口回绝了。带着纽约投行家标志性的傲慢态度，他们告诉方风雷，中国不可能有什么大生意，他们不会把精力从正在蓬勃发展的美国业务中分开。
  “他们看他就像看一个白痴一样，”一名了解此事过程的前摩根士丹利经理说。“摩根士丹利的文化就是，如果你不是我们中的一员，你就是白痴。”