管理就这么简单

了无生气的语言甚至会让企业失去生命。
使便条简洁有力：
在一家公司里，一位高级主管花了很长的时间准备了洋洋洒洒两页的便条。还有很多经
理将这些便条贴在布告栏上，或影印一些，并放在员工的桌上，以供员工阅读。
这就是所谓便条的作用。
公司的便条，一般都被视为 “管理宣传 ”而已。但据我所知，在很多公司里，便条的写作
就如同有些学生拼凑的论文一般，长而无章，让员工感到手足无措。这样的便条至少有以下
几个缺点：
浪费纸张。虽然一张纸的价钱微乎其微，但是千万不要小瞧了纸张在公司的日常开支中
所占的比例。它往往是成本节约的一个重点。在公司里，每一分钱都必须用到需要它的地方。
让人感到疲倦。用了那么多的字词，只是为了说明一件小小的事，但却浪费了读你便条的人
宝贵的时间，那无异于在杀人。我并没有夸张。还有很多的事情需要我们把精力和时间放于
其上，而不是读冗长的便条。
很多便条都过分使用定语以及其他的修饰语，这样做的结果是语义模糊，让人不知你所
云。
看看下面这句我在一家大公司里看到的便条上的话：超越其他公司的具有竞争优势的领
导阶层精心制定的超级战略。像这样的话，不仅仅在这家公司可见到。我常常得花上很多的
时间才能明白它所要说的内容。想想看，当你把一本书的第一章看完却不知道它要说的是什
么，你会有什么样的感受？
简短，再简短些。
语言使用原则
有一些语言规则，我发现对我们很有用处：
使用与人们基本价值观一致的词组和短语。一致的词语加强协调性。
发现能引起共鸣的词时，请记住，可以把它作为一致的词语使用。
一致的词语具有吸引力，如磁力一样可以改变你思考与行动的方式。
如果你理解目前的情况，包括相关的感情，那么选取一致的词语就很容易。 “常识”是个
很好的基准。
◆消除语言障碍
你不能宣示使命书，不能让它从奥林匹克山上降临。它必须发自人们的内心，否则使命
书将无人理睬，而且会成为文化内部的笑料。 
“该重新制定员工手册和特别安全预防条例了吧？ ”一家中型制造厂的负责人对他的经
理说。“老板，你说得对！”经理说，“这回我有更好的主意：我要使用他们的语言，把那些
要点真正打入员工的心中。” 
“不是一向用英文的吗？ ”老板有些不明白。 
“不错，但不是他们的那种英文。这就是我这回的主意。 ”他随即勾勒出他的想法。工厂
负责人立刻接受。下面就是经理接下来的做法：
各单位的领班被要求向工人询问可行的规定和规则，重点在于强调安全事故及其预防。
工人的建议提出后，召集全体领班开会，选出三人剔除重复的内容，并用规则的文字进行修
改。
再从经营管理的观点出发，增加必要的内容，弥补疏忽的漏洞。
领班草拟的规则提交人事科，人事科长只做一些编辑工作，使行文在文法上连贯（但不
过分迁就文法！例如：如果工人在不定式与动词之间加上副词，或内容偶有重复，行文允许
保留）。人事科长甚至允许 “这里要你他妈的小心 ”这句话留下，以强调某些安全要点，而提
到与恶作剧有关的规定时，也允许用“别他妈的傻蛋 ”。
尊重和关心每一位员工，是生产率提高的一大关键。许多大公司都被一种观念所统治，那就
是：一般的工人都是无用的笨蛋，只会把一切搞得乱七八糟。那就更别提使用员工们的语言
了，因为在他们的观念中，员工的语言粗俗而简陋，使用他们的语言会使公司在外部失去面
子。于是，这些公司就站在管理者的高度，高高在上地说“主管专用停车位”、“此处禁止停
车”、“禁止这样做 ”，“禁止那样做 ”。我举这个例子只是想说明：这些警示语对人们的影响
是非常深刻的，它们只会让员工离你而去，你不要指望能从他们的口中获得你想要的真实想
法。
例如在某家工厂张贴的一个安全标语上写着：“不可在油滑的地面滑行。”这个标语和 “小心
落水”一样没有意义。写下这个标语的人，似乎认为如果车子以 60英里的速度行驶，就能闪
避滚滚而来的石头雨。备受日本尊重的质量管理之父戴明曾告诉我们： “如果是在日本，他
们根本就不允许地面油滑。管理者只会揭示目标，而未提供达成目标的方法。美国人的口号
很有想像力，如 ‘零缺陷 ’、‘第一次就做对 ’等，都是信手拈来的好例子。 ”戴明还说： “听起
来很伟大，但若进料不合格，色泽偏差，或有其他瑕疵，让机器不能好好地运转配合怎么办？
他们能第一次就做对？” 
这些标语口号的隐含意思似乎是：员工只要够努力，就可以做得更好。然而，口号和教
条只会让员工觉得，管理阶层不但不了解他们，连发掘问题的诚意都不够。结果员工非但没
有受到激励，反而觉得不愉快。这些人被迫使用不合格或功能不佳的设备，在光线不足或通
风不佳的环境下工作，在别扭的空间里，在不称职的监工手下工作。
如果你真的尊重你的员工的话，就不要把你的那一套语言强加给他们，对员工来说，他
们有自己的一套独特的语言。你需要做的就是，了解他们，使用他们的语言，不要使他们对
你的语言产生厌恶。
让我们用一家因特网内容提供商与网络社区的公司 ——“三脚架”公司的例子来阐明这
点。“三脚架”公司开张之日，其创始人 ——两个大学生和一位教授——的中心理念是，大学
生难以获得有关“日常生活任务（金钱、健康、旅游） ”的信息。随着公司的发展，这一焦点
成为一条自我验证、包罗万象的口号： “三脚架：生活的工具 ”。这一口号广泛见于 “三脚架”
网页上、印刷品中及公司办公室内外。更为重要的是：所有职员及参与面试的多数人员事实
上将它看做“三脚架”所有行为之后的“指导性理念”。“生活的工具 ”这一理念通过锤子、扳手
等物件的形象表述出来，并通过网上诸如 “怎样租公寓 ”、“怎样保险 ”及“怎样询问医生”等内
容体现出来。
 当“三脚架 ”公司越来越成功，并吸引了圈外的投资者时，它基本的使命 ——我们是生活
的工具——仍然保持不变。但是，随着第三轮风险资本的投入， “三脚架”公司开始对其最初
的理念进行改变。最终， 2/3的员工投票通过了新口号： “聪明地生活、聪明地工作、聪明地
逛街。” 
但采纳口号还不到两个月，问题就显露出来了。当口号的作者之一询问职员对于新口号
的想法时，他颇为吃惊，并不时听到反问： “什么新口号？ ”接下来的几个月，职员对这个新
口号的使用率遽然下降。网页内容的编辑发现自己被迫每周花费数小时的时间人为地将这一
口号添加进每一页中（以前的口号似乎自动融入内容之中，从不需要执行这一项任务）。职
员越来越多地提及旧口号，旧口号渐渐地重新出现在网页的内容中。最终，新口号仅提出六
个月便寿终正寝了。“生活的工具 ”重新出现，并作为三脚架的特性被重新提及。
发生了什么事呢?这不是一则从上至下的决定。而且在 6个月之中或其后的面谈中，也
没有职员把“管理”或“权力”看做这个口号中不恰当的相关问题。类似地，分析领导层的因素
也提供不了多少线索。三脚架职员经常碰头，工作时相互接触多而且相互影响极大。领导不
断向职员灌输“聪明地生活、聪明地工作、聪明地逛街 ”，然而却并不成功。甚至领导也对口
号不得要领，难以运用，遑论用这一口号激励其他人了。大家都同意这个口号无疑是重要的，
但最终几乎无人买账。对企业文化进行分析却造成了混乱。 “聪明地生活”的口号作为人工制
品的制造过程与“三脚架”的主流文化是吻合的，但这一人工制品却不是这样。
对我们来说，三脚架公司给我们提供了一个反面的例子，证明了使用员工认可的词语的重要
性。
有效沟通 
“沟通通常是无底洞， ”管理大师汤姆·彼得斯大声说，“非常简单，人类的天性就是这样 ……
为了使沟通稍合礼节一点，时间稍短一些 ……你必须努力和别人沟通。 ”然而，在很多情况
下，尽管最高领导者有这样强烈的意识，企业中信息的自由交流、双向沟通依然存在很多障
碍。 
1、沟通是一个无底洞
◆认清沟通的意义
沟通一向是、现在是、将来也依然是企业中的重要问题，作为管理者，你必须清楚地表
达你对未来的要求和对结果的看法。 
——松下幸之助
在我所遇到的组织中，沟通不畅是其面临的一个基本问题。从人际误解到财政、运营和
生产问题，无不与沟通低效有关。沟通不良是组织低效的一个基本原因。
有这样一个有趣的例子。